---張瑞敏在海爾大膽地推行融合強烈個人意志的市場鏈和BPR，就像改造高速路上疾駛的重型卡車！卡車的命運呢？---5月的青島,海風(fēng)怡人，很難讓人想到“劇烈變革”這種掃興的字眼。---“那條船的故事都老了，不提了�！焙柤瘓F規(guī)劃中心經(jīng)理史炳剛指著不遠處說。順著他所指的方向看去：一艘古銅色的仿古木制艦船，停泊在環(huán)繞宮燈樣的海爾總部大樓一側(cè)的人造湖中。這艘略顯舊態(tài)的老船一度象征海爾集團CEO張瑞敏關(guān)于企業(yè)“聯(lián)合艦隊”的思想。如今，老船的擱淺驗證了海爾管理思想的變遷。---海爾集團的副總裁周云杰說，海爾其實一直處于持續(xù)變革狀態(tài)，包括思想變革、技術(shù)變革、組織結(jié)構(gòu)變革、業(yè)務(wù)流程變革。他把海爾的這種企業(yè)變革比喻成“改造高速路上疾馳的重型卡車”。在這輛卡車上，周云杰只是一名“扳手工”；至于怎樣既能將這輛重型卡車不斷拆裝，又能夠保證這輛車在不斷增加重量的情況下仍然能夠高速疾駛，這是海爾最高級別行政領(lǐng)導(dǎo)張瑞敏所要考慮的事情。---周云杰所說的“持續(xù)變革” 始于1998年9月8日的海爾“市場鏈與BPR（business process re-engineering即業(yè)務(wù)流程再造）”的管理變革。這次變革被張瑞敏稱為“海爾革命”。但這家非常善于市場和宣傳的企業(yè)一直沒有對媒體整體地描述這場革命。海爾的喉舌更多地是在推銷海爾的電子商務(wù)、電子采購、現(xiàn)代物流、現(xiàn)代商流、e化等一堆讓人眼花繚亂的概念，而真正意義上的“海爾革命”直到今天仍然是半遮半掩。---回過頭來想，這種低調(diào)姿態(tài)不無道理。全球?qū)嵤〣PR中，完全成功的比率徘徊在20%，大多是或者完全失敗，或者元氣大傷。沒有人喜歡自己的心臟手術(shù)在強烈的鎂光燈下進行。海爾在過去拋出的各種概念就像“煙霧彈”，”海爾革命”在摸黑操作。---“張瑞敏敢想，楊綿綿敢干�！币晃皇煜ず柕辉竿嘎缎彰膶＜艺f�！罢f到底，‘海爾革命’整個過程就是在貫徹張瑞敏的‘市場鏈’思想，海爾集團就是張首席的實驗場。就像搭積木一樣，張首席把積木想象成什么樣，楊總裁就能夠把它搭成什么樣。”數(shù)量龐大的供應(yīng)商、生產(chǎn)廠、分銷渠道、營銷網(wǎng)點和客戶群體就像是一個個的積木塊，而它們之間的組合關(guān)系就是張瑞敏的“市場鏈”關(guān)系。---但周云杰還是喜歡拿開車打比方：海爾和一幫國際車手在高速路上賽車，突然大家要到一個更高的高速平臺上“搶道”，我們沒有機會停下來換輛好車，就只能改造正在疾駛的跑車。海爾就是要靠這輛改造的跑車跳躍到更新的高速平臺上去！---所謂更新的高速平臺，就是新經(jīng)濟。---那么，這個曾經(jīng)代表中國制造工業(yè)時代頂峰的龐然大物，真的能夠在革命之后穿透針眼，跑步邁進新經(jīng)濟嗎？---來看看海爾這場革命的爆破，和爆破殘余的碎片。
物流演習(xí)
拆除碉堡
管理肢解
加工“市場鏈”
一個猜想
革命未完！
---物流演習(xí)
---在“國際牌”打得火熱的當(dāng)口，張瑞敏仍有時間隆重向媒體推出海爾物流。這就像一次演習(xí)：物流是海爾1998年9月持續(xù)至今的市場鏈和BPR最輝煌的戰(zhàn)果！雖然它只是一個微小的局部。---一架法國造8座商務(wù)直升機，靜靜地昂立在海爾總部大樓一側(cè)的停機坪上。---在得到海關(guān)和空管部門的許可后，這架飛機就可以平穩(wěn)地載著海爾高層人員到各地的工廠巡檢。但張瑞敏在整個3、4月份的活動卻大多集中在國際經(jīng)濟舞臺上。他包租了一架商務(wù)客機，帶著幾名高層人員參加了一系列國際活動。用張自己的話說：“坐地日行八萬里，很隨國際潮流！”---此時，海爾的國際化戰(zhàn)略階段從1999年開始已經(jīng)進入了第3個年頭。從2001年初開始，海爾的國際活動頻仍。先是在年初入選“全球家電10強”，名列第九；3月份在科隆國際家電博覽會上風(fēng)光無限；隨后又迎來了Dell公司副總裁考里斯參觀海爾，并盛贊海爾的“速度超越了Dell”；4月2日、3日，張瑞敏登上美國的沃頓商學(xué)院和哥倫比亞大學(xué)講臺，縱論“海爾圣經(jīng)”；接著，便是張瑞敏為美國南卡州的“海爾路”揭牌，高舉路牌的形象傳遍全球；4月9日，海爾高層又出現(xiàn)在了巴基斯坦、孟加拉國，為海爾在那里的工業(yè)園和工廠開工剪彩。---整個繁忙興奮的3、4月間，海爾“國際牌”打得火熱，并一路猛煽媒體視線。這個匆忙的“國際月”間隙，海爾又向外界發(fā)了另一張牌：海爾物流。3月31日，海爾在青島工業(yè)園啟用了配備有機器人的全自動化國際物流中心，又舉辦了一場專家和媒體參加的“海爾物流研討會”。會上張瑞敏表示：海爾搞現(xiàn)代物流，就要搞BPR，而BPR就是一場革命！
張瑞敏談“物流革命”
對于制造業(yè)來說，80年代制勝的武器是質(zhì)量管理；90年代制勝的武器是流程再造（BPR）；2000年制勝的武器是滿足個性消費的速度！
要用現(xiàn)代物流的時間消滅空間，用現(xiàn)代商流的空間消滅時間！
網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的現(xiàn)代企業(yè)，沒有現(xiàn)代物流就意味著沒有物可流！
不按單采購，采回來的東西不知道放哪兒；不按單制造，造出來的是庫存；不按單銷售，就是在處理庫存！
物流是什么？是企業(yè)管理革命，是速度革命！革命不是請客吃飯！
現(xiàn)代物流讓海爾一手抓住用戶需求，一手抓住供應(yīng)鏈，合在一起就是海爾的核心競爭力！|
---張瑞敏的講話稿中，并沒有直接把海爾物流與海爾整體的管理變革關(guān)聯(lián)得那么緊密。他就像一位烙餅師傅一樣，熟一只出一只。顯然，其它“革命成果”還很難“量化”，不宜對外宣傳。于是觀察家認為物流會議表面上是暢談物流，實際上卻是初步總結(jié)海爾管理變革的成效，物流就是“海爾革命”的戰(zhàn)果里最成熟的一例。---張瑞敏為什么要把海爾物流提升到革命的高度？從流程上看，物流是為海爾這個龐大的制造企業(yè)供應(yīng)鏈輸血的“大動脈”，表面看來海爾的物流工程是為自家搭一個集采購、儲運、配送于一體的服務(wù)平臺。但這個平臺在新的組織結(jié)構(gòu)中已經(jīng)成為獨立運營的經(jīng)營實體，它不僅要縮小海爾庫存、減少流動資金占用，而且將通過提供第三方物流服務(wù)尋找新的利潤增長點。有專家說，海爾推出的現(xiàn)代物流，更多的意味著海爾從1998年以來進行的企業(yè)再造嘗試起碼具有一定的可行性。現(xiàn)代物流的推出只是揭開了海爾革命大幕的一角。---實際上，海爾集團的外宣口徑正驗證了這一點。當(dāng)記者提出對海爾集團的業(yè)務(wù)流程重組進行采訪時，外宣負責(zé)人聲稱：因集團流程重組尚不成熟，還沒有太多的成熟東西對外宣傳，因此暫不能安排采訪。---在熱鬧的物流會上，海爾總裁楊綿綿說海爾物流的未來是“第三方物流提供商”。海爾的物流公司今后不僅為海爾集團服務(wù)，而且可以從集團外的企業(yè)接手物流業(yè)務(wù)，真刀真槍地分割中國市場的“物流大餅”。但如果海爾物流公司獨立對外經(jīng)營，它不僅是為集團服務(wù)，同時也提供第三方物流業(yè)務(wù)，以期尋覓到新的“利潤源頭”，那么海爾集團市場鏈上的各個環(huán)節(jié)與功能如何才能避免交易費用的增長？ ---當(dāng)然，物流只是“海爾革命”的一個微小的局部，而局部的“刺癢”就意味著1998年9月8日以來爆發(fā)的“海爾革命”可能存在慢性隱患。
海爾物流變革
改革前導(dǎo)致結(jié)果|
1分別采用第三方物流
2沒有物流信息系統(tǒng)平臺
3各個公司物流獨立分散
4物流、生產(chǎn)、銷售不是彼此制約1供應(yīng)商繁多臃腫，責(zé)任感不強
2總部常要查看不同公司的成堆的物流報表
3集團采購質(zhì)量標準不統(tǒng)一，很難講價
4物流占用流動資金多，庫存較多
改革取得成果|
1辭掉第三方物流
2各事業(yè)部物流拆分整合成集團物流
3搭建物流信息系統(tǒng)平臺
4物流和商流、生產(chǎn)是收費服務(wù)關(guān)系
5按用料和成品銷售與供應(yīng)商結(jié)算
6 物流公司可對外做第三方物流1集團對外統(tǒng)一物流形象，容易和供應(yīng)商講價
2供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高
3不必提前付錢給供應(yīng)商
4庫存資金和倉庫面積大大減少
5采購、配送周期縮短，成本降低
6 物流成了集團新的經(jīng)濟增長點。
TOP
---拆除碉堡
---不完整的物流變革只是海爾BPR的一個側(cè)面。這個旨在拆除碉堡的BPR變術(shù)本身的風(fēng)險性，決定了拆分以后的隱痛！---拆除碉堡的BPR變術(shù)是“海爾革命”的高難度動作。---從一般管理學(xué)理論分析，海爾原來垂直的行政性色彩濃厚的“金字塔”管理結(jié)構(gòu)，很難與張瑞敏的市場鏈思想融合。因為這種管理結(jié)構(gòu)通常會導(dǎo)致企業(yè)的整個業(yè)務(wù)流程鏈條僵硬而缺乏生機：集團只是個投資決策機構(gòu)，這種決策常常又是對于底層的不清晰的了解而發(fā)出行政性的指令，這種指令經(jīng)過產(chǎn)品本部、生產(chǎn)事業(yè)部等中間環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)達之后，傳遞到工廠，工廠就趕緊按指令確定生產(chǎn)計劃。---這種管理結(jié)構(gòu)，通常要求各生產(chǎn)事業(yè)部包攬研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、銷售全部流程，總部高高在上遙控著一大批各自為政的事業(yè)部，逐漸厭倦來自各個事業(yè)部成堆的報表。從采購到銷售，總部都很難根據(jù)市場信息靈活調(diào)配資源。許多獨立各處的“小流程”粗放而臃腫，好像任何權(quán)力機構(gòu)都不能清楚把握他們的成本和效率狀況。---青島海洋大學(xué)的管理專家曾分析過海爾當(dāng)時的“金字塔”結(jié)構(gòu)，也認為必須拆掉分散在事業(yè)部里效率低下的職能碉堡，拋棄粗放的業(yè)務(wù)流程。一個新鮮的變革概念“BPR”在張瑞敏的腦海里越來越清晰。但對于海爾這樣的大企業(yè)來說，BPR變革不能太快，不然就像是把疾駛中的卡車底盤拆掉；也不能太慢，否則傳統(tǒng)流程的“炎癥”就要蔓延擴散。---1998年9月8日，張瑞敏在海爾一個會議上提出了他的市場鏈及BPR想法。也許是因為成功的把握不大，會議并沒有搞大量宣傳，也沒有正式地選出領(lǐng)導(dǎo)班子。在經(jīng)過了前期的一些啟蒙教育工作和組織結(jié)構(gòu)初步調(diào)整之后，張瑞敏醞釀已久的BPR起步了。---1999年8月12日，集團“拆碉堡工程”從空調(diào)事業(yè)部開始，并迅速延伸到海爾集團所有事業(yè)部。原來分屬于各個事業(yè)部的采購、銷售、財務(wù)和進出口業(yè)務(wù)被拆分出來，整合成獨立經(jīng)營的集團物流本部、商流本部、資金流本部和海外推廣本部，分別負責(zé)整個海爾集團的統(tǒng)一物流、銷售、財務(wù)結(jié)算及進出口業(yè)務(wù)。據(jù)說，這四個本部已經(jīng)被注冊成獨立法人，對內(nèi)像是協(xié)調(diào)流程的本部，對外則是要求利潤最大化的公司。這次拆分出來的業(yè)務(wù)流程只是集團的核心業(yè)務(wù)流程。---但是，僅僅這樣拆分還是面臨問題。既然物流、銷售這樣的核心業(yè)務(wù)都被拆分出來，獨立開展對集團內(nèi)外的經(jīng)營業(yè)務(wù)，那么仍然歸各事業(yè)部垂直領(lǐng)導(dǎo)的其他的支持性業(yè)務(wù)（研發(fā)、信息管理等）如果不拆分，就很難和已拆分出來的獨立經(jīng)營的各個公司協(xié)調(diào)運作；另外，如果集團要實現(xiàn)張瑞敏的市場鏈想法，各個業(yè)務(wù)實體之間都要是平行的市場服務(wù)關(guān)系，而不能是一部分歸各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)，一部分獨立經(jīng)營；各個支持性的業(yè)務(wù)部門拆分后，同樣可以成為獨立經(jīng)營服務(wù)的公司，也可以到外部市場為海爾賺錢。---因此，集團進行了第二次拆分。把所有的支持業(yè)務(wù)資源如研發(fā)、人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等部門全部從各個事業(yè)部分離出來，成為獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。這些公司不僅為核心業(yè)務(wù)流程的公司提供服務(wù)，并收取費用，以后還可以面向市場各自獨立開展服務(wù)性業(yè)務(wù)。---經(jīng)過這兩次拆分以后，海爾原來的職能型的流程結(jié)構(gòu)變成了流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)變成了水平的業(yè)務(wù)流程。整個集團的“樹狀經(jīng)脈”被打碎了，分布在集團內(nèi)部的是各個能夠承擔(dān)整個集團某一個業(yè)務(wù)流程全面服務(wù)的公司，總部的統(tǒng)一干預(yù)和市場化的關(guān)系把他們緊密銜接在一起。---下一步則是在每一個核心流程內(nèi)部建立子流程，如物流劃分為采購、儲運、配送三個子流程，分別完成向供應(yīng)商采購原料、向工廠配送原料、為工廠儲運原料和成品，向用戶配送成品等業(yè)務(wù)。---碉堡拆除以后，海爾集團業(yè)務(wù)流程的新格局簡化為：10個核心流程和6個支持流程；每個流程之間是市場關(guān)系，行使服務(wù)職能；物流、商流、資金流和海外推廣四個核心流程全部被注冊成獨立法人，同時對集團外開展業(yè)務(wù)。---不難看出，與國際上通行的BPR的目標（常是為了提高流程的效率，降低成本等）不同，海爾的BPR著眼點不僅在流程改造，而是要實現(xiàn)三個“本質(zhì)目標”：幫助集團嘗試著向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型；幫助海爾尋找新的經(jīng)濟增長點；幫助張瑞敏推行海爾內(nèi)部市場鏈。---這就圓了張瑞敏的“市場鏈思想”。---碉堡拆除后，新的流程基本保證了物流JIT（just in time）采購和配送，工廠的原料和成品庫存減少了，供應(yīng)鏈上的占有資金減少了，整個業(yè)務(wù)流程集約緊湊，成本降低，效率提高。通過商流和物流，企業(yè)更容易拉近和供應(yīng)商、用戶的距離。更重要的是集團多了新的盈利實體，海爾物流公司和商流公司都可以忙個不停地到市場上賺錢。另外，海爾正在等待人民銀行同意它設(shè)立財務(wù)公司的批示，現(xiàn)在的資金流本部就將演變成財務(wù)公司，企業(yè)還可以憑借它進入金融市場搏擊一番。海爾副總周云杰對記者默認了這種分析。---從道理上說，這種“通骨抽髓”的變革在一個大企業(yè)集團推行起來，會阻力重重，不服氣的力量肯定存在。據(jù)海爾內(nèi)部人說，由于張瑞敏的“行事風(fēng)格”和海爾文化的推動，下級執(zhí)行力度很強，一貫到底�！盎緵]有人鬧意見，搞得很快！”---要命的是這個流程再造是依托信息技術(shù)平臺運轉(zhuǎn)的，在新流程出來以后，海爾的信息系統(tǒng)剛剛能嘗試運轉(zhuǎn)。這就像降落傘還沒有完全打開就急著跳傘一樣，肯定是一種風(fēng)險。---同時并不是所有的公司都能適應(yīng)這種新的流程。海爾規(guī)劃中心的梁旭說，BPR通常要在一段時間內(nèi)降低企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，幸好海爾的經(jīng)營業(yè)績并沒有下滑。---“問題肯定存在，但正在得到調(diào)整！”梁說。
“BPR”后的流程循環(huán)
---海爾商流公司市場資源部的業(yè)務(wù)員經(jīng)過一番調(diào)查以后，感覺一家商場對國產(chǎn)手機的需求旺盛，他把自己的分析作成報表傳遞給商流的工貿(mào)公司。工貿(mào)公司就趕緊派出業(yè)務(wù)員去商場搞公關(guān)，搞定后，商場決定要100部海爾手機。工貿(mào)公司興奮地把100部手機定單傳遞給商流企劃部，企劃部信息系統(tǒng)確認定單后，商流公司就拿到了這筆生意。商流接著把這筆生意委托給信息產(chǎn)品本部下面的工廠生產(chǎn)，工廠接到定單就制定了生產(chǎn)和采購計劃，并把采購計劃發(fā)送給物流。物流根據(jù)工廠的采購計劃向供應(yīng)商采購原料，然后再根據(jù)工廠的要求隨時把原料送到線上。手機出廠后，工廠委托物流的儲運部門存放。商流則很快委托物流從倉庫提貨，并把手機送到商場。商場收到后，即支付現(xiàn)金。物流確認手機貨款收到，付錢給供應(yīng)商。---整個流程的賬款結(jié)算，由資金流分派到各個公司的財務(wù)人員完成；一切的信息傳遞在互聯(lián)網(wǎng)上進行。
海爾全球現(xiàn)狀
（截至2000年底）
營業(yè)額406億元
出口創(chuàng)匯2.8億美元
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工業(yè)園區(qū)8個
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貿(mào)易中心56個
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設(shè)計中心15個
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工廠46個
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服務(wù)網(wǎng)點11976個
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營銷網(wǎng)點53000個
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海外工廠10個
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海外營銷網(wǎng)點38000個
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TOP
---管理肢解
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變革前的組織結(jié)構(gòu)
---與BPR直接交織的是管理結(jié)構(gòu)的變革，這個變革會貫穿海爾整個的BPR變革。管理結(jié)構(gòu)的變革和BPR同步進行，又似乎合而為一，如縱橫交錯的“肢解術(shù)”；也像是打散動脈又要疏通神經(jīng)。---同樣是在1998年9月8日的會議上，海爾多年來的直線式“金字塔”管理結(jié)構(gòu)徹底動搖。---據(jù)一個諳熟海爾的人分析：海爾原來傳統(tǒng)的“金字塔”管理結(jié)構(gòu)，典型特征是垂直轉(zhuǎn)達行政指令，所有的人員和機構(gòu)只要執(zhí)行上級的命令，再做好份內(nèi)的事情就搞定。這種管理結(jié)構(gòu)一度在海爾的成長期起到很大作用，集體所有制的企業(yè)制度要求企業(yè)在規(guī)模成長階段，保持行政色彩，集中管理，統(tǒng)一指揮。但是企業(yè)做大后，這種結(jié)構(gòu)就完全不適應(yīng)了。企業(yè)由上到下都是行政隸屬關(guān)系，一級傳遞一級，集團是投資決策中心，本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。結(jié)果，所有的人只面對上級，都沒有面對市場，沒有責(zé)任對整個過程負責(zé)，各司其職，根本無法對大規(guī)模企業(yè)靈活管理。 |
變革后的組織結(jié)構(gòu)
---更為關(guān)鍵的是這種管理結(jié)構(gòu)不適應(yīng)新經(jīng)濟，不適應(yīng)BPR，更不適應(yīng)市場鏈，這就是和張瑞敏的管理思想嚴重抵觸。因此，一旦張瑞敏提出市場鏈與BPR思想，就注定了這種管理結(jié)構(gòu)的崩潰。---據(jù)周云杰說：會議結(jié)束后，高層并沒有做出什么部署，沒有宣傳，也沒有定戰(zhàn)略或期限，就要求所有執(zhí)行層把會議思路貫徹下去，主要是在海爾內(nèi)部啟蒙一種思想：各部門彼此間要注意打破行政概念，多培養(yǎng)服務(wù)意識。這種“啟蒙”恰恰為市場鏈打造和BPR的拆分提個醒，以免高層突然宣布要組織變革，大家措手不及（管理變革將取消原來的許多部門，精簡大量員工）。---這種“啟蒙”大約持續(xù)到1999年3月，海爾開始動組織結(jié)構(gòu)的第一刀：把“金字塔式”直線結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成矩陣式結(jié)構(gòu)的項目流程。這種結(jié)構(gòu)仍然是保留了所有的事業(yè)部，和事業(yè)部的研發(fā)、采購、銷售等完整的業(yè)務(wù)流程。但是集團的整個管理職能不再是程序化的由上而下的統(tǒng)一指令，各個事業(yè)部不再各自為政，它們會因為項目而發(fā)生關(guān)聯(lián)，事業(yè)部包攬全部業(yè)務(wù)流程的權(quán)利被“肢解”。---集團把所有的事業(yè)部的業(yè)務(wù)流程分成若干項目，成立項目小組。項目小組有權(quán)力面向市場和用戶，組織生產(chǎn)定單，而后從各個事業(yè)部職能部門抽調(diào)人員組成小組完成整個業(yè)務(wù)流程（從研發(fā)到銷售）。這在一定程度上是集團通過項目的形式把分散在各事業(yè)部的業(yè)務(wù)集中起來管理。---雖然，項目小組同樣代表集團去開展業(yè)務(wù)，易于公關(guān)，但是它不是一個實體，職能松散，往往賦予項目管理部門的權(quán)力太大，彼此沒有制約。這種通過項目來捏合業(yè)務(wù)管理的模式也無法統(tǒng)一搭建信息平臺，更不能實現(xiàn)真正的市場鏈管理。 |
海爾的BPR
---問題越來越突出，各個項目小組的問題又不統(tǒng)一，總部的統(tǒng)一管理職能極其乏力。于是，僅僅試運行幾個月的矩陣式項目流程管理被“廢除”了。但是這次變革卻啟發(fā)了海爾：事業(yè)部不應(yīng)該完成所有業(yè)務(wù)流程；集團應(yīng)該有一個整體的大業(yè)務(wù)流程，而不是獨立分散的無數(shù)小流程；可以通過一些實體來分別集約完成所有事業(yè)部中的某項流程管理職能；這個實體應(yīng)該是獨立經(jīng)營的......---這說明這次組織結(jié)構(gòu)變革與市場鏈思想已經(jīng)很貼近了，但是并不能讓市場鏈運轉(zhuǎn)起來。能夠讓市場鏈運轉(zhuǎn)起來的新的流程管理模式必須是再造以后的，因此要進行BPR�？梢苑治觯柊选敖鹱炙Y(jié)構(gòu)”肢解成“矩陣結(jié)構(gòu)”只是推行市場鏈變革的一個嘗試。如果當(dāng)時這種嘗試成功了，海爾也許就不會那么早進行BPR變革了。---隨之而來的就是通過BPR把各事業(yè)部核心業(yè)務(wù)流程的管理權(quán)力“分解”出來，完成了集團對物流、商流、資金流、進出口業(yè)務(wù)等核心流程的集中統(tǒng)一管理。類似于人力資源、設(shè)備管理、技術(shù)中心等這些職能部門也很快被從集團管理鏈中“分解”出來，組成為獨立經(jīng)營的服務(wù)公司（支持流程），與核心流程的管理協(xié)調(diào)一致。---管理“肢解”后，彼此靠“市場鏈”銜接。它們之間沒有行政職能和管理職能，這些已經(jīng)被“肢解掉”，取而代之的是服務(wù)職能。整個集團的管理就簡化為對核心流程、支持流程、產(chǎn)品本部的扁平化管理。但是，在這三大流程下面現(xiàn)在仍然存在行政管理的下級機構(gòu)，如商流管理工貿(mào)公司，產(chǎn)品本部管理工廠等。只不過，這些只是形式上的管理了，如工貿(mào)公司里有產(chǎn)品部的人，也有物流部的人，也有資金流部門的人，這些人都不屬于商流直接領(lǐng)導(dǎo)。---經(jīng)過這番變革，海爾原來整齊劃一的行政管理結(jié)構(gòu)被肢解成“決策層集權(quán)、執(zhí)行層受權(quán)、管理層分權(quán)”的超事業(yè)部管理結(jié)構(gòu)。---但是，還不能承認這種“肢解”后的管理結(jié)構(gòu)最適合海爾的未來。因為，目前的管理結(jié)構(gòu)并沒有全部遵照“市場鏈原則”，仍保留一些部門之間的垂直管理形式，市場鏈管理與傳統(tǒng)管理之間的沖突不可避免；還有專家曾經(jīng)提出海爾的集團管理結(jié)構(gòu)沒有解決決策管理的問題，管理結(jié)構(gòu)里個人意志太強烈，這種管理結(jié)構(gòu)只有靠張瑞敏才能貫徹下去，沒有“接班人”。張瑞敏也承認管理變革的結(jié)果還不能“定格”。---周云杰在接受記者采訪時說，這種管理結(jié)構(gòu)面臨的風(fēng)險是“整體管理與專業(yè)管理的矛盾，集權(quán)、受權(quán)和分權(quán)的矛盾，集中決策與分散決策的矛盾”。周云杰不愿意對這“三對矛盾”作出進一步解釋。---他只說：“海爾必須要解決這些矛盾”。
“海爾革命”評估
革命性
1市場反映速度加快
2與用戶的距離縮短
3采購與銷售成本降低、效率提高
4管理集約化和市場化
5減少了原料和成品庫存
6改變了行政性的企業(yè)制度
7精簡了機構(gòu)和人員
風(fēng)險性
1整體職能與專業(yè)職能的矛盾
2集權(quán)、受權(quán)、分權(quán)的矛盾
3整體決策與分散決策的矛盾
4信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾
5業(yè)務(wù)流程咬合僵硬
6決策機構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命缺失
下一步
1開展大規(guī)模按需定制
2開展大規(guī)模按單采購
3開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售
4向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型
5新經(jīng)濟企業(yè)
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---革命的講究
---去過海爾工業(yè)園的人，應(yīng)該看到這些景象：
---2層的總部大樓形狀呈外方內(nèi)園，外面看去是一個方方正正的矩形建筑，進去后則發(fā)現(xiàn)大樓的中間完全沒有利用，而是一個自上而下直徑相等的圓筒。大樓的外部四周鑲建了四根相同的磚紅大園柱，一通到頂。大樓的周圍環(huán)繞著兩圈“活水”，里面一圈水像是把大樓托浮起來，外面一圈水由水車驅(qū)動流淌，里面還沉躺著那艘大木船。整個看起來，則似如一條游龍靜臥，守住大樓。環(huán)水的道路和大樓周圍的其他小建筑上常有一些對稱的雕飾，有道家文化和陰陽八卦的意味。
---據(jù)海爾人說，這些擺設(shè)和布局都“有講究”，除了有保護風(fēng)水的意思，也有張瑞敏個人對傳統(tǒng)道家文化的崇仰。大樓的形狀代表張瑞敏的“思方行圓”，即思考問題是按原則的，行動起來就要靈活游刃，不能輕易定格；“活水”代表海爾源頭活水的文化；道家文化則是暗含著張瑞敏“做企業(yè)要求本然”，而不是喪失耐心。
---“海爾革命”好像是遵循著這套規(guī)矩走的，不定戰(zhàn)略、不搞班子、不喊口號。一切變革是按既定原則走的，但這個原則是張瑞敏的行事原則，因此海爾變革就成為“本然”，也要“行圓”。通俗一點說就是：成了是本然，不成接著改！
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---加工“市場鏈”---當(dāng)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程變革都逐漸清晰時，張瑞敏一直貫徹整個改革之中的“市場鏈思想”必須要在這個管理平臺上“開花結(jié)果”，否則就無法讓整個管理革命走向完整。信息系統(tǒng)是最關(guān)鍵的“生產(chǎn)工具”。---今年4月的海爾內(nèi)刊說：